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 益世學習報本月主題:企業基業長青（環境邊謙學院）
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作 　　者:
 陳益世
發表時間:
 2010/3/8 上午 10:37:00  

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創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0531 出刊日期： 2010/03/07
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 1 / 8
本月主題:企業基業長青（環境邊謙學院） E - Mail ： leochenys@gmail.com

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這是「企業之基業長青」主題第一次推出，後續於3/14、3/21、3/28、4/4、4/11、4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

上個月和大家一起討論「台灣人的職涯發展」主題，在「時空軸的展開平面」的左上角(如右圖)【註一】，位於時間軸的未來端(上)與空間軸左側的個人端(人)，本月與下個月我想進行「空間軸的移轉」，將時間軸保持在未來端(上)，而將空間軸移到右邊的企業端(事)，探討企業追求永續經營的過程中需要特別注意的事項。環境變遷學院所要探討的主題就是企業永續經營之道，而企業能否永續經營？關鍵在於企業領導人能否敏銳的觀察到環境的變遷的質(本質)與量(速度)，同時採取適當的因應策略。

從最近日本最知名的汽車廠TOYOTA，因為煞車問題所面臨的經營危機，讓我們看到追求企業基業長青是多麼重要而困難的事。就在規畫益世學習報的後續探討主題的關鍵時刻，收到一位校友送來的一份珍貴禮物，一套由大陸知名學者吳曉波先生撰寫，探討中國企業失敗DNA的案例集―大敗局【註二】往下兩個月，我將依照這套「大敗局」的內容大綱來探討「企業基業長青」之道。唯有透徹解析企業失敗的真正原因，才有機會有效的避開這些原因，追求企業基業長青的目標。我希望能和各位讀者一起做到：

1. 一起讀完「大敗局」這套書
2. 一起檢視吳曉波先生所提出的「失敗DNA」，能否再加以補充或修正？
3. 一起檢視中國企業的「失敗DNA」能否適用於台灣企業？引以為鑑！
4. 兩岸企業相互對照，有無相似之處？尋找這些中國企業失敗案例之台灣版

吳曉波先生在「大敗局」這套書最前端的「題記」中引用美國廣告大師克勞德•霍普金斯他在《科學的廣告》一書中的一段文字：

我所看到過得很多經營危機大多是因為下面這幾種原因：做事太過分、在潛在的機遇面前不夠大膽、看不起保守作風而倉促行事、害怕競爭者可能比自己走得更遠或爬得更高，所以自己不惜在一條未曾開闢的小路上貿然領跑。

讓我們以條列的方式來檢視這些原因，並嘗試進行歸納：
1. 做事太過分
2. 在潛在的機遇面前不夠大膽
3. 看不起保守作風而倉促行事
4. 害怕競爭者可能比自己走得更遠或爬得更高，所以自己不惜在一條未曾開闢的小路上貿然領跑

這樣的分析與觀察，是否和大家原先的想法相同？很多人或許都容易從自己的專長上去分析企業失敗的原因，例如學財務的人總是看到企業缺乏資金的困境；學研發的人總是看到企業不重視產品研發，才會引發失敗的危機；學人力資源管理者總會觀察到失敗企業在人力資源上沒有處理好的缺失，…如果我們嚐試用企業管理常用到的5W2H法進行分析，包括Why, What , Who , When , Where , How ,與How Much等七項，您發現否？克勞德先生所提出企業失敗的四項主因中，除了第一項之外，其他三項幾乎都與「When」相關！如果用中國傳統的說法，天時、地利與人和，似乎「天時」扮演非常重要的角色。俗語說「來的早！不如來的巧！」企業追求永續經營的過程中，如何掌握環境變遷的要素，在關鍵時刻啟動最恰當的策略，時間點的掌握，常扮演成敗的重要關鍵。

吳曉波先生在「大敗局」這套書中幫「失敗」下的定義為：失敗僅是對它們(企業體)成長過程中某一階段或某一事件的描述。因此，這些被提出來的失敗案例，企業現在可能都還在正常運作，只是過去的成長歷史中，有過從成功高峰摔下來的一段記錄，因此吳曉波先生希望大家能夠給這些曾經失敗的企業家多一些掌聲！吳曉波先生匯整相關案例之後整理出的「失敗基因」包括：

1. 普遍缺乏道德感與人文關懷意識
簡單的說就是「暴發戶」心態作祟，透過誇大不實的公共輿論，散佈成王敗寇的功利主義，缺乏對道德的堅持與人文之關懷，一切向錢看而不擇手段，最終傷到了自己，也毀掉企業的根基。

2. 普遍缺乏對規律與秩序的尊重
在資本主義自由競爭市場中，過於強調創新、不按牌理出牌、打破禁忌與規則…一個企業透過不按牌理出牌而獲取暴利，其實是犧牲其他按照牌理出牌者之利益所堆積出來。試問，如果您一天到晚都不按牌理出牌，那誰願意與你一起打牌(不管當牌友或對手)？高速公路上開路肩可以快速通過，是因為其他的車都遵守交通規則，不敢走路肩，如果很多人都如此，那路肩也是會塞車的。

3. 普遍缺乏系統的職業精神
簡單的說，當中國經濟起飛時，時機好，搭順風船，隨便做都很容易成功，許多成功的企業，甚至也不清楚自己會成功的真正原因。當環境丕變，不再有順風船可以搭的時候，經營企業就需要有系統的真功夫了。能夠真切了解這一切，在企業內部建立一套標準運作程序，方有機會持續維持基業長青。

現代管理學之父彼得•杜拉克從國家經營的高度，期許中國能進入「企業家經濟」，然而一個真正的企業家經濟應包括下列特質：
1. 該國擁有量大面廣的中型現代企業，他們以蓬勃的生命力成為這個國家經濟進步的孵化器和推動力
2. 管理成為一門技術被廣泛的應用，由此出現一個具有專業精神的專業行經理人階層
3. 在經濟生態圈中形成一個成熟而健康的經濟道德秩序

而我們檢視這一代的中國企業家中，有多少具備這樣的思維與胸襟？深圳萬科科技公司董事長王石先生就針對包括自己企業在內的所謂「中國新興民營企業」，所擁有的共同七大特徵：
1. 企業的初期規模很小
2. 在短期之內急速膨脹
3. 創業資金很少或沒有
4. 毛利率較高，或總是找一個利潤空間較大的行業鑽進去
5. 初期的發展戰略不清晰
6. 創業者沒有受過現代企業管理的訓練
7. 企業家的權威作用無庸置疑

能夠向王石先生很清楚自己企業先天上不足之處的企業家少之又少，而知道之後又能夠積極進行有效的補強措施者，更是鳳毛麟角。這就是企業不斷的遵循企業失敗基因機制，不斷重寫相同劇本的原因。我們研究企業成更的案例時，絕對不能不注意當時企業所處的環境條件，研究該企業之所以能夠成功，其所採取策略之時空背景、條件與限制。任何一家企業已不可能僅僅靠著一個創意或一個神話曲的成功。知識、理性成了新經濟年代最重要的生存法則。

吳曉波先生在「大敗局」這套書中分上下兩集，上集完稿出版於2000年，羅列十家在1990年代中快速崛起之後面臨失敗的中國企業；下集則完稿於2007年，收集了九家在2000~2006年間失敗的中國企業，兩組樣本之間隨著時間序列的變動，中國經濟環境的變化，其失敗的因素也不盡相同，後面這九家已經脫離了草創期的顛坡，這些企業的領導人有些都擁有令人稱羨的高學歷，但在企業經營的領域中，高學歷並不能完全避開失敗的命運。在這階段，由於中國經濟改革開放已經超過二十年了，整個中國社會已經基本上脫離了最原始的貧窮，因此整體的商業環境有相當的變化了，吳曉波先生特別提出了「中國式失敗」，來研究這些中國民營企業的失敗特質，經過整理之後列舉出「中國式失敗」三大原因：

1. 「中國式失敗」之一：政商博弈的破局
簡單的說就是改革開放初期，政府一味的鼓勵大家「下海」經商，因此在改革開放初期，許多企業就在政府的大力支持下成立，期間包括許多的政策做多與政治力背後支持的力道，但隨著社會逐漸富有之後，中央政府下達「國退民進」的政策，讓政府的力量逐漸淡出企業界，而在這樣政府勢力逐漸淡出的過程中，企業沒有調整好者，就會出現管理真空現象，讓企業經營出現危機。吳曉波先生又將這類的失敗分為三大類：

1.) 產權清晰化過程的政商破裂
這類失敗的企業，通常是創業初期由地方政府與企業家共同創立的企業，如科龍、健力保等兩家企業為典型範例。當中央政府下達「國退民進」的政策後，地方政府與企業家的理念不合時，企業家就成為其中被犧牲的祭品了。

2.) 宏觀調控中的利益分野
中國經濟發展過程中，整個改革開放過程，中央政府的態度並不是一成不變的，雖然原則開放的大方向從來沒變，但是每隔3~5年就會有一次力道不等、範圍不定的「宏觀調控」出現，企業的經營範圍若不幸遇到較大力道的宏觀調控，撐不過去的企業就面臨倒閉命運。

3.) 地方利益格局中的犧牲者
中國範圍之大，其實根本不是「一個中國」，各地的地方政府為了本身政績需求，都會爭取各項建設與企業發展，有些地方官員所提出某些產業發展計畫能獲得中央政府青睞，有些則否，是否能得到地方政府實質幫助成為企業競爭力中重要因素。

2. 「中國式失敗」之二：創業原罪的困擾
在過去的共產主義中，資本家、創業家等是屬於資本主義敗亂份子的黑五類，雖然在改革開放初期曾被風光的當成民族經濟發展英雄，但當大家富有之後，創業家的原罪又再度復活，創業家似乎就等於「透過賄絡、官商勾結等方式致富的少數投機分子！」

中國社會尚未建立一個簡單而普世的商業邏輯的尊重，缺少公平透明的遊戲規則的遵循，缺少對符合人性的商業道德的敬畏，當缺少這些要素，富有就變得有罪惡感，中國企業經營的神話或悲劇，都會蒙上一層莫名的灰色陰影。

3. 「中國式失敗」之三：職業精神的缺失
這部分似乎20世紀的失敗案例與21世紀的失敗案例都相同，企業家沒有透過學習而進化，相同的落入了「違背了商業的基本邏輯」與「企業家內心慾望的膨脹」等兩大失敗模式中。

我計畫利用三月與四月期間八週的時間與大家一起來審視這十九個中國企業失敗案例，期間會透過下列的結構來進行：

一、 該企業所處的時空環境分析
二、 該企業成功因素分析
三、 該企業失敗因素歸納(分類)
四、 企業運作轉折點分析
五、 類似台灣本土企業個案分享
六、 結論與心得分享


【註一】「時空軸的展開平面」其實就是「益世學習報」內容撰寫的分類架構，透過時間、空間軸所建構的2 X 2 矩陣中的四大象限，分別進行探討「溝通順暢學院」(個人/現在)個人(少數人)之間的溝通問題，而「企管新知學院」(企業/現在)則探討企業(多數人)運作上遇到的觀念、流程、方法(事)等；「職涯奮進學院」(個人/未來)則探討個人的生涯規劃方面問題；「環境變遷學院」(企業/未來)則探討企業永續經營之道；位於中央的「智慧沉澱學院」則表示凡是要專球圓融與永續時，需要貫穿時間軸與空間軸的限制，需要經驗的累積與時間的沉澱。
【註二】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
 
　
　
文章主題:
 本主題次數： 2 / 8
作 　　者:
 陳益世
發表時間:
 2010/3/16 上午 09:55:00  

益世學習報 如果您需要過去十年的文章，請到個人網站或部落格中參觀與下載
創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0532 出刊日期： 2010/03/14
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 2 / 8
本月主題:企業基業長青（環境邊謙學院） E - Mail ： leochenys@gmail.com

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個人部落格：http://tw.myblog.yahoo.com/yeslearning1960

這是「企業之基業長青」主題第二次推出，後續於3/21、3/28、4/4、4/11、4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。承襲上週索討論內容，我們將依照下列段落，進行每個個案討論：

? 該企業所處的時空環境分析
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納(分類)
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例一》 秦池：沒有永遠的標王
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 秦池酒廠是1990年3月在山東濰坊市登記成立的酒廠。每年白酒產量約一萬噸左右，產品沒能離開濰坊市之範圍，為一家小型白酒廠。
2.) 1993年由解放軍退伍的姬常孔先生獲聘擔任經營廠長
3.) 1994年以東北瀋陽為營銷突破點，年營收突破一億元人民幣
4.) 1995年11月8日以6,666萬元人民幣標得中央電視台，每晚新聞聯播之後黃金五秒廣告，成為第二屆「標王」。【註二】
5.) 1996年營收達到9.5億元，獲利約5000萬元。
6.) 1996年為了持續博得「標王」的地位，秦池酒廠開出3.212118億元的高價，勇奪第三屆「標王」的寶座。這個金額就是姬常孔先生的手機號碼，也是該公司當年利潤的6.4倍。
7.) 1997年一月，秦池酒廠被評為「中國企業形象最佳單位」
8.) 1997年一月，爆發秦池酒廠所產的酒實際是購自四川事件，處理不當形象大損，該年營收大跌至6.5億元(原先目標為15億元)。
9.) 1998年年營收續降至只剩3億元，姬常孔先生被迫離開秦池。
10.) 2007年秦池因為積欠300萬元，「秦池」註冊商標被法院拍賣。

? 該企業成功因素分析
透過「標王」的寶座一夕成名！從沒沒無聞的山東小酒廠成為全國知名企業。

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 單靠傳媒力量一夕成名
2.) 成長太快，未能落實內部管理
3.) 放煙火的成長模式，缺乏後面接續的管理能力

? 企業運作轉折點分析
當傳出秦池所販賣的酒並非本身釀造，而是購自四川的消息時，未能妥善處理，導致銷售狂跌。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣黑人牙膏，當中國黑心食品氾濫危害民生安全時，傳出黑人牙膏是大陸製造進口，黑人牙膏透過本土知名導演吳念真先生的廣告代言，挽回消費者信心。

? 結論與心得分享
誠如毛澤東所說的，站在天安門廣場上會讓政治人物感受國家(自己)的偉大；相同的，透過中央電視台「標王」寶座競爭，會讓人陷入急速成名的迷思中，秦池酒廠的崛起猶如煙火一樣的炫麗，但也像煙火一樣的短命。企業追求永續經營，要比耐力，要追求全方位的均衡發展。

《案例二》 巨人：請人民做證
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1989年史玉柱先生畢業於浙江大學數學系，深圳大學軟科學碩士，花九個月研發出桌面中文軟體M-6401，四個月內營收逾百萬，隨後推出M-6402中文卡。
2.) 1991年巨人公司正式成立，推出桌面中文電腦軟體M-6403
3.) 1992年總部從深圳遷到珠海，產品銷售量達全國第一
4.) 1992年史玉柱先生被評為「廣東省十大優秀企業家」，李鵬、江澤民等中央要員陸續拜訪巨人企業
5.) 1992年，樓高38層樓的企業總部大樓興建計畫出爐，在一片吹捧聲中，樓高從38層提高到54層，再到64層，最後竄升到70層樓高。
6.) 1993年推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，成為中國大二大民營高科技企業。
7.) 1994年巨人大下一期工程動土，史玉柱先生發表巨人二次創業的構想，同時跨足健康食品業，推出「腦黃金」。
8.) 1995年花一億元報紙廣告，同時推出電腦、保健品、藥品等三大系列30項新產品。子公司從38家成長到228家。
9.) 1995年7月史玉柱先生宣布進行”創業整頓”。
10.) 1996年推出減肥食品”巨不肥”，出現大樓工程興建出現資金缺口，保健食品業務盛極而衰。
11.) 1997年企業大樓為如期完工，投資者要求退款，出現財務危機。
12.) 1997年因為故意詆毀哇哈哈公司產品，被迫公開道歉，企業形象受損，大廈工程停工，企業名存實亡。

? 該企業成功因素分析
1.) 捉住資訊科技發展趨勢，順勢推出適合中國之資訊產品
2.) 善於造勢，利用中央要員參訪與各項獎項，提升企業形象

? 該企業失敗因素歸納(出自史玉柱先生自我檢討文章)
1.) 盲目追求發展速度
2.) 盲目追求多元化經營
3.) 獨裁式(一人)的決策機制，無法適應企業發展需要
4.) 忽略了主業(電腦資訊)的技術創新工作

? 企業運作轉折點分析
1.) 企業大樓的樓高從38層改為70層，需求資金大增，施工期也大增
2.) 盲目跨入保健食品、藥品等不熟悉產業
3.) 公開詆毀哇哈哈公司產品，被迫公開道歉，大損公司形象。

? 類似台灣本土企業個案分享
國內某家以農藥生產為本業的集團，在化學農業本業漸受到環保意識抵制時，轉型到土地開發、人壽保險、生鮮超市、便當業、遊樂場開發、公共工程營建等，透過綿密的政商關係建構不同事業版圖，但是當政黨輪替，政商關係不再時，不夠札實的內部管理體系，讓每個事業群都在該行業中陷入經營困境，最後在不景氣襲擊下，個轉投資事業都陸續被迫轉讓。

? 結論與心得分享
多角化經營，政商關係經營等都不是企業基業長青的保證，毫無淵源的多角化經營，必須面多更高的風險挑戰；政商關係經營只能當成事業發展的催化劑，不能妄想單靠政商關係經營，成為發展企業的主要動力，這樣的規律在民主社會、共產社會都一樣。

《案例三》 愛多：青春期的錯覺
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1995年胡志標先生開發出VCD產品，正式成立愛多電器公司
2.) 1996年愛多VCD以8200萬元奪得中央電視台晚間氣象預報後的五秒廣告，奪得電子類第一名。
3.) 1997年愛多的銷售額從2億快速增加到16億，進入中國電子50強排行。
4.) 1997年愛多VCD以2.1億元天價獲得中央電視台新聞聯播後5秒黃金廣告標王，成為第四屆的標王。
5.) 1997年愛多推出陽光B計畫，自此愛多的業務開始走下坡
6.) 1998年以低價競爭挑戰國營企業新科在VCD產業第一名的地位，挑戰成功(從37%/19%變成23%/23%)，但是同時也付出1.5億元的代價。
7.) 1999年4月，愛多大股東陳天南先生透過律師在廣州羊城晚報發表律師聲明，稱愛多新辦的所有子公司均未經董事會授權核准，最後胡志標先生被迫讓出董事長與總經理位置。
8.) 1999年5月胡志標先生重新掌權，但因與最大債主企業談判失敗，愛多公司進入破產程序。
9.) 1999年10月廣東藍色火焰廣告公司以債權人身分入主愛多公司
10.) 2000年胡志標先生被汕頭警方拘捕，罪名是涉嫌商業詐欺，後入獄服刑於2006年因表現良好出獄。

? 該企業成功因素分析
1.) 抓住VCD產品在中國市場發展先機
2.) 產品開發注重品質
3.) 有靈活的行銷促銷手法
4.) 透過經銷商的保證金制度，募集免費資金

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 未妥善處理股權問題，陳天南先生只在早期投資幾千元，即與吳志標先生一樣擁有公司45%股權(另10%股權為益隆村)，在愛多創業過程中完全未介入，但卻仍舊享受公司成功之後的45%股權。
2.) 銷售上採取低價競爭，市佔率第二名時在上海等大都市，以低價競爭挑戰第一名，同時資本又沒有對手雄厚，引發殺敵一千，自傷八百效應，而在相同時間，第三名以後的廠商在杭州等二級城市對其進攻，造成兩面夾擊。
3.) 財務結構脆弱，太依靠向經銷商收取保證金來募資，未能在適當時機改向銀行融界較穩當的資金來改善財務結構。

? 企業運作轉折點分析
公司股東內鬨

? 類似台灣本土企業個案分享
國內某大運動器材公司，公司靠幾位好友集資成立，其中包括一人(張先生)缺錢而向其父親借錢，以其父親名義投資，因此張老先生成為公司成立初期最大出資者，透過一群年輕人共同打拼的結果，公司業務蒸蒸日上，不斷透過盈餘轉增資，十五年之後公司資本成長了103倍，而這位出錢的張老先生突然過世，其長子(張先生的哥哥)要求履行繼承權，以最大股東身分要求擔任該公司董事長。因為這位大哥的兒子為長孫，根據台灣習俗，長孫視同么子，可以多分得一分財產，造成這家公司股東之間離心離德，兩年之後即結束業務。

? 結論與心得分享
1.) 最糟糕的行銷策略就是低價競爭
2.) 千萬別埋頭苦幹，白紙黑字的契約關係還是很重要的。
3.) 免費的最貴！



【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
【註二】1994年中央電視台廣告資訊部經理譚希松女士，特別將中央電視台晚間新聞聯播之後的黃金五秒的廣告播放權，於每年11月8日(諧音要要發)透過公開招標的方式進行競標，此舉不但讓這一年一度的「標王」經徵活動成為全中國矚目焦點，同時也將中央電視台的廣告收入從每年十億推高到四十億人民幣。而第一屆「標王」由山東孔府宴酒以3,079萬人民幣奪標，第二年即由秦池酒廠以6,666萬元人民幣得標。
 
　
　
文章主題:
 本主題次數： 3 / 8
作 　　者:
 陳益世
發表時間:
 2010/3/23 上午 10:05:00  

益世學習報 如果您需要過去十年的文章，請到個人網站或部落格中參觀與下載
創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0533 出刊日期： 2010/03/21
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 3 / 8
本月主題:企業基業長青（環境變遷學院） E - Mail ： leochenys@gmail.com

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這是「企業之基業長青」主題第三次推出，後續於3/28、4/4、4/11、4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。上週我們討論了「秦池」、「巨人」與「愛多」等三家企業衰敗的過程，本週我們將依照下列段落，進行「玫瑰園」、「飛龍」與「瀛海威」等三個個案討論：

? 該企業所處的時空環境分析
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納(分類)
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例四》 玫瑰園：在沒有路標的花園
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1984年港商鄧智仁創立香港利達行，成為香港三大地產代理商之一。
2.) 1992年12月由劉常明所創立之飛達房地產公司與北京近郊昌平縣房地產開發公司(公股)共同投資開發占地49.9萬平方米的「達飛玫瑰園」高級住宅
3.) 1993年香港利達行以8,000萬港元代價向劉常明買下「玫瑰園」的開發權；同時鄧智仁先後接下十多件著名樓房銷售代理權，創下許多第一的紀錄，成為北京知名房地產商。
4.) 1995年秋天，香港利達行在「玫瑰園」的開發案已投入超過9,000萬港元，但進展並不順利，因此鄧智仁轉而聘任操守有問題的梁振山擔任公司總經理，開始大量借貸。
5.) 1996年2月，建築包商山東人梁希森以帶資裝修入主「玫瑰園」的開發案(以開發商所積欠的工程款債權轉為所有權)。
6.) 1996年8月，「玫瑰園」的董事長鄧智仁與總經理梁振山之間關係決裂，「玫瑰園」的營運風暴逐漸浮出檯面。
7.) 1997年3月，「玫瑰園」的債務已經高達6.5億人民幣，董事長鄧智仁亟欲脫身，轉讓給港商陸倉先生所經營的金時有限公司。
8.) 1997年9月，北京市第一中級人民法院裁定，「玫瑰園」進入破產程序，債權高達10億人民幣。
9.) 1998年7月，北京市第一中級人民法院裁定「玫瑰園」正式破產。
10.) 1999年7月，建築包商山東人梁希森先生的希森集團在拍賣會上以3.98億元人民幣的代價買下「玫瑰園」
11.) 2000年6月，「玫瑰園別墅」重新開張
12.) 2000年9月，「玫瑰園別墅」獲得環境金獎的殊榮，但仍前途未明。
13.) 2004年「玫瑰園別墅」獲得”中國十大超級豪宅排行榜”第四名。

? 該企業成功因素分析
1.) 地點佳：「玫瑰園」位於北京城北25公里遠的沙河鎮上。
2.) 形象包裝：訴求北京附近最高級住宅區，全區栽滿浪漫玫瑰花，同時有五位香港房地產律師見證
3.) 行銷策略成功：先促銷北京，再銷售「玫瑰園」的房子

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 開發面積過大，占地49.9萬平方米，初期投入成本過高，回收慢。
2.) 定位錯誤：一開始全部定位為「外銷房」(房價定位較高)，連改革開放最早的沿海深圳地區的「外銷房」比率也不超過10%，更何況內陸北京地區，最後部分降價調整為「內銷房」為時已晚。
3.) 與政府之間的開發審批批文不完整，造成開發進度嚴重延遲，這也是鄧智仁先生從劉常明先生手中接到的燙手山竽
4.) 政府為控制通膨，壓抑房價採取宏觀調控政策

? 企業運作轉折點分析
鄧智仁轉而聘任操守有問題的梁振山擔任公司總經理，開始大量借貸。

? 類似台灣本土企業個案分享
類似北京「玫瑰園」開發案的台灣案例比比皆是，尤其在2000年政黨輪替之後，許多原先偏藍的財團，在綠色執政之後，面臨環境評估、土地地目變更等問題，新的執政政府做法不再像過去一般的完全配合(原因很多，在此不細訴)，造成許多開發計畫都面臨瓶頸，機場捷運線招標與周邊土地開發案的綁標就是最佳例證。另外例如高鐵案，原先出資股東所覬覦的是仿效日本，利用高鐵站設立在離原先市區不遠的新都心，藉機開發新市鎮所產生的龐大土地開發利益，但是我們學日本卻只學了半套，高鐵設立新站之後(如台中、新竹、桃園、台南等)，地方政府沒有同時進行新舊市區之間的交通建設，當高鐵開通之後，個高鐵站附近，仍舊因為交通不便而荒煙蔓草，喪失龐大的土地開發利益，高鐵原始股東當然玩不下去了。

? 結論與心得分享
商人、財團千萬不要與政府作對，土地開發因為牽涉龐大利益，如果沒能與政府政策採取相同的步調(方向要相同，步調也不能太快或太慢)，不論在台灣或中國，通常沒有好下場。台中市的市政建設，著名的七期重劃區，現在幾乎成為台北的信義計畫區的翻版，過去還因為有許多KTV、酒吧等特種營業，豪宅興建上仍有安全上顧忌，但隨著新市政中心、歌劇院等重大公共建設發包，附近的商辦與豪宅逐漸形成聚落，炒高地價的結果，也墊高了KTV、酒吧等特種營業的租金成本，因此這些特種營業也陸續退出，這塊原先一片稻田的土地在歷任市長的炒作下，已經幫忙創造許多億萬富翁。再加上去年陳雲林來台期間，首站即參觀售價2.5億元豪宅，吸引中資與返鄉台商的眼光，更加速這塊地的價格飆漲，究竟是福？是禍？

《案例五》 飛龍：被詩意寵壞
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1990年10月，姜偉從遼寧中藥研究所藥物研究室主任轉到飛龍公司服務，當時飛龍註冊資本額75萬，員工60多人以生產減肥茶為主之企業。
2.) 1991年，飛龍透過轟炸式廣告，將男女保健品「延生護寶液」推入市場。
3.) 1992年，飛龍公司投入1000萬元廣告，利潤飆升到6000萬元。
4.) 1994年，由於「延生護寶液」銷售暢旺，姜偉因此獲得中國十大傑出青年等、中國改革風雲人物三大桂冠等獎項
5.) 1995年3月，爭取公司在香港上市。
6.) 1994年4月，面對香港專業會計師的提問，姜偉斷然決定放棄香港上市計畫(因為發現公司經營上尚有相當改進之處，決定不要冒進)
7.) 1995年6月，姜偉巡視全國業務之後，發現經營管理上重大漏洞，宣布飛龍公司進入「休整期」
8.) 1995年10月，飛龍公司進行二次起飛，因為缺乏有力產品而出師不利。
9.) 1996年1月，飛龍公司被迫退出一線城市，轉攻二級城市仍不見起色。
10.) 1996年7月，姜偉發表<<我的錯誤>>萬言檢討書，歷陳「總裁的20大失誤」，引發種種對飛龍公司的種種負面流言。
11.) 1997年6月，發布飛龍公司負債僅1600萬元，可望回收之應收帳款達3.5億元，資產遠大於負債。
12.) 1998年8月，向中國工商行政管理局申請「偉哥」字樣商標，並宣稱公司於1992年時已成功開發出男性壯陽藥品，命名”偉哥開泰”。
13.) 1999年2月，男性壯陽藥品”偉哥開泰”正式上市，據稱首月營收即達6000萬元人民幣。
14.) 1999年4月，國家藥品監督管理局發出通知，要求查處飛龍公司生產的劣藥”偉哥開泰”
15.) 1999年5月，飛龍公司對遼寧省衛生廳提起告訴，並索賠1.26億元。
16.) 2000年飛龍公司敗訴，姜偉宣布讓出飛龍公司51%股權。

? 該企業成功因素分析
1.) 抓住中國人注重保健愛吃藥的習性，緊抓經濟起飛良機推出是當產品。
2.) 懂得透過媒體造勢，打開知名度。
3.) 敢於利用智慧產權，挑戰國際大廠，打開知名度，但也因此跌倒。

? 該企業失敗因素歸納
姜偉先生發表<<我的錯誤>>萬言檢討書，歷陳「總裁的20大失誤」，綜觀這20大失誤的內容偏向個人文學式的自我反省，看不出任何企業管理的系統性，因此我不想一一引述，茲整理出飛龍公司失敗最重要的原因：
1.) 企業營運管理上善於造勢打開知名度，但缺乏後續有效的第二步策略。
2.) 想靠商標智慧產權挑戰跨國企業，卻沒有完整實質內涵而敗訴。
3.) 姜偉先生個人理想性太高，在不恰當時機發表真實但不利於公司之言論

? 企業運作轉折點分析
1.) 姜偉先生發表<<我的錯誤>>萬言檢討書。
2.) 男性壯陽藥品”偉哥開泰”被查處為違禁劣藥。

? 類似台灣本土企業個案分享
多年前，當小虎隊風靡台灣時，曾有食品廠商順勢推出「小虎咖啡」，透過電視大量廣告，卻因通路問題沒有妥善解決，消費者看過廣告知後衝動性的想購買時，卻發現便利商店等最方便性的通路都買不到，等到通路完成配送之後，廣告的熱潮已經消退了。只會成功打響名號，跨出第一步，卻缺乏後續藥效的支援(後勤物流配送)。

? 結論與心得分享
當一個讀完一本好書，隔天立即想要與員工們分享，我們不懷疑姜偉先生在人格上的理想性。但是就是因為姜偉先生被這些理想性所包覆而忽略了企業經營中的現實性。姜偉先生發表<<我的錯誤>>萬言檢討書，陳述「總裁的20大失誤」，在現實社會中，這樣的資訊公開，只適用於功成名就的企業家在其退休之後寫回憶錄時方可出現，飛龍公司業務尚在起飛階段，大家對姜偉先生的了解與尊敬仍尚待考驗，當姜偉先生還未達到「經營之神」的地位時，透過自我檢討自陳「總裁的20大失誤」，無疑是飛蛾撲火的愚蠢行為。

《案例六》 瀛海威：在大霧中領跑
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1995年5月，北京瀛海威科技公司正式創立，兩大股東為張樹新女士的天樹公司，和她的丈夫姜作賢先生的臥雲公司，為中國第一家網路公司。
2.) 1996年9月，國家經貿委屬下的中國興發集團投資瀛海威公司，佔股60%，而原股東張樹新夫婦持股減為26%。
3.) 1997年1月，瀛海威與微軟結成戰略夥伴。
4.) 1997年2月，瀛海威全國大網開通。
5.) 1997年3月，開設上海、廣州等八大中心城市分站，線上用戶收入達110萬人民幣，宣布三年內投資千萬，布建<<網路中國>>。
6.) 1997年6月，國家郵電部門投資啟動169全國多媒體通信網，全國網路大降價，同年九月瀛海威營收跌到30多萬元，會員剩下不到六萬。
7.) 1998年6月，由於巨大虧損，張樹新被迫辭職，同年11月公司15位高階主管集體請辭。
8.) 1990年透過一系列重組，瀛海威由興發集團全面掌控。
9.) 2000年中國互聯網調查，瀛海威排名跌到131名。
10.) 2000年6月中國興發集團提出由兆比特公司以靈收購方式收購瀛海威通信，但張樹新等決定回購。


? 該企業成功因素分析
1.) 記者出身的創辦人善於造勢與宣傳

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 投入時間過早，花大錢幫政府做事。
2.) 當網路運作規則變動時(收費轉為免費)，未適時因應。
3.) 堅守技術本位，未注意市場需求變化，堅持使用本身開發軟體，不使用國際通用協議與軟體。

? 企業運作轉折點分析
沒有注意到網路”免費”的趨勢。

? 類似台灣本土企業個案分享
網路發展路上，台灣類似瀛海威的個案多不勝數，但台灣有一個還不錯的成功案例―奇摩(KIMO)。台灣奇摩KIMO為當時台灣最火紅的入口網站，而在YAHOO進軍台灣時，台灣奇摩KIMO背後老闆永豐餘集團適時出脫，賣個好價格，姜台灣奇摩KIMO賣給YAHOO，合併成為雅虎奇摩網，現仍為台灣重要的入口望站之一，而原始股東急流勇退，受益頗豐。

? 結論與心得分享
誠如YAHOO創辦人楊致遠所說：「網路是一個沒有經驗，甚至不需要經驗的地方，靠能力、創造力和運氣就可以」，掌握「變」的法則是唯一生存之道。

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
 
　
　
文章主題:
 本主題次數： 4 / 8
作 　　者:
 陳益世
發表時間:
 2010/3/29 上午 10:27:00  

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創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0534 出刊日期： 2010/03/28
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 4 / 8
本月主題:企業基業長青（環境變遷學院） E - Mail ： leochenys@gmail.com

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這是「企業之基業長青」主題第四次推出，後續於4/4、4/11、4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

環顧過去討論過的六個個案與今天要討論的三個，共計九個中國失敗企業個案，讓我對台灣企業的現況，與台灣在企業經營管理方面的能力與水平，及整體社會進步水平更有信心。吳曉波先生所寫的大敗局【註一】，在中國大陸造成相當大的風潮，但容許我以一個台灣的企業經營管理顧問身分來看這些個案的分析內容，我只願意用「精彩有餘，深度不足」來形容。

不論作者或中國企業家，當企業出現危機當時，或事發之後，這些將企業帶入失敗命運的中國企業領導人，通常會在”深入檢討”後發表一些自我反省的言論，諸如案例二巨人公司史玉柱發表的「民營企業的13種死法」、作者在案例四：玫瑰園中提到的「中國企業家應該嘗試的20件事」、飛龍企業姜偉所發表”我的錯誤―總裁的20大失誤”、案例七：三株企業吳炳新自述”15大失誤”等。我們會發現這些所謂「13種死法」、「總裁的20大失誤」、「15大失誤」，都只是一些缺乏系統架構的檢討報告，如果仔細分析其內容，不僅所提的原因太多，且彼此之間也常出現複雜因果關係，這樣因果關係都弄不清楚之檢討報告，在企業診斷時實務上，便很難提出正確的對策與有效的行動方案。

本週我們將持續依照下列段落，進行「三株」、「太陽神」與「南德」等三個個案討論：

? 該企業所處的時空環境分析
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納(分類)
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例七》 三株：”帝國”為何如此脆弱
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1994年8月，吳炳新、吳思偉父子成立濟南三株實業有限公司，推出三株口服液，投入當時火紅的健康飲品行列，第一年銷售額即達1.25億。
2.) 1995年，建立四及行銷系統，打進農村市場，吳炳新在<<人民日報>>上提出「五年規畫」，預計1995年營收達16~20億，1996年達100億，1997年達300億，1998年達600億，1999年爭取營收達900億。
3.) 1995年5月，因為廣告內容超越<<藥品廣告審批表>>之要求，被廣東省吊銷其在廣東省的廣告資格。
4.) 1996年，營收達80億，比預計少20%，且其中60%銷售額在農村市場，求國共註冊超過300家銷售子公司，員工總數超過15萬人。
5.) 1997年起三株企業啟動多角化，包括醫療、精密化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業，投入5億多元資金併購20多家藥廠。
6.) 1997年營收卻逆向減少10億，吳炳新在年終時痛陳三株企業15大錯誤。
7.) 1998年3月，湖南常德法院判定三株企業敗訴，須賠償因為喝八瓶三株口服液而死亡之老漢29.8萬元，且經媒體大肆報導。
8.) 1998年4月，受到<<喝死人>>負面報導影響銷量銳減，兩個工廠停工，五月時即傳言公司申請破產消息，吳炳新一再否認卻無法挽回頹勢。
9.) 1999年<<喝死人>>事件經法院二審判決公司勝訴，遲來的”反敗為勝”無力回天，三株企業各營銷據點多已停業，逐漸推出市場。
10.) 2000年公司網站消失，產品在市場上銷聲匿跡。

? 該企業成功因素分析
1.) 透過高密度的廣告，以”鄉村包圍城市”的方式快速佔領市場，取得高市占率

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 只見第一招，缺乏有效的第二招；產品成功上市之後，缺乏有效嚴謹的管理機制，鞏固第一波所創下之成果

? 企業運作轉折點分析
<<喝死人>>事件衝擊，缺乏適當的危機處理，讓負面事件效應持續擴大，終於一蹶不起，最後雖然法律還其清白，為時已晚。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣”毒蠻牛”，千面人下毒事件、三氯氰胺事件中，金車企業對伯朗咖啡的即時全面下架，全部更鮮包裝，都因為危機處理得宜，將事件的負面衝擊降到最低，安然度過危機。

? 結論與心得分享
1.) 創業維艱，守成不易。
2.) 隨時保持危機意識是企業永續經營最重要的共識。

《案例八》 太陽神：逝水難追”太陽神”
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1987年， <黃江保健廠>成立，生產生物健口服液(商標為”萬事達”)
2.) 1988年1月，”生物健”獲得<中國運動營養金獎>殊榮，懷漢新先生辭去公職，全心投入”生物健”的新事業。
3.) 1988年8月，<黃江保健廠>改名為太陽神集團，以”太陽神”建立企業形象識別系統(CIS)。
4.) 1990年，銷售額達2.4億元，最高時在健康飲品市佔率達63%。
5.) 1990年，懷漢新先生透過杯酒釋兵權”方式讓公司創廠時的九位元老高層離職，進行組織人才大換血，栽培有才華的年輕人。
6.) 1991年，進入<中國500家最大利稅總額工業企業>。
7.) 1993年，年營收達13億元，同時進行多元化發展策略，同時投入石油、房地產、化妝品、電腦、邊際貿易、酒店等二十多項投資，投資金額達3.4億元，且幾乎血本無歸。
8.) 1994年7月，世界杯足球賽時，太陽神花150萬元拍攝長達45秒名為”睡獅驚醒”的企業型廣告。
9.) 1994年，太陽神集團在全國大型工業企業500強評比中，排名270。
10.) 1995年12月，以中國首家保健品企業在香港以紅籌股上市，上市第一天股價即下跌22%。
11.) 1996年5月，首度出現虧損，虧損達1100萬元，市場大量拋售股票。
12.) 1997，年度虧損達1.59億元，懷漢新先生被迫辭去太陽神集團總裁一職，由哈佛MBA王哲身先生接替，但由於王哲身不了解本業且不懂中文，坐領高薪卻無力改善公司營運。
13.) 1998年，市場銷售情況持續下滑，落寞氣氛中度過十週年慶。

? 該企業成功因素分析
1.) 抓住時機進入市場。
2.) 成功的建立企業形象識別系統CIS，建立良好企業形象。

? 該企業失敗因素歸納
1.) 單一產品，缺乏符合市場需求的產品研發與推廣能力。
2.) 未經審慎評估的多角化經營策略。
3.) 未培養接班人，懷漢新先生被迫下台，空降的接班人表現更糟。

? 企業運作轉折點分析
1.) 不成熟的多角化經營策略，花掉大量資金。
2.) 未察覺保健食品生命周期變化，適時進行產品轉型。

? 類似台灣本土企業個案分享
過去台灣食品業有所謂「南統一，北味全」的稱謂，統一食品仍舊稱霸台灣食品市場，而味全公司早期也用有相當好的企業形象識別體系(CIS，五個紅球)，但卻因為缺乏足夠的新產品開發能力，而逐漸退出台灣食品市場，最後落得被頂新集團併購。

? 結論與心得分享
商場競爭沒有專家，只有贏家與輸家。企業追求基業長青，必須隨時注意公司產品與葉種、業態之生命週期演變，適時提出正確對策，否則只會淹沒在時間洪流中消失無蹤。

《案例九》 南德：一哥”唐吉軻德”的中國版本
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1980年剛出獄的牟其中先生申請獲得<江北貿易信託服務部>執照。
2.) 1982年12月牟其中先生與人合股成立<中德商店>
3.) 1983年牟其中先生從重慶的半停工兵工廠弄出一批座鐘，轉賣到上海，被以”投機倒把”罪判刑一年。
4.) 1984年9月，牟其中先生創辦<中德實業開發總公司>。
5.) 1985年，由於國家信用緊縮，中德公司瀕臨破產，牟其中先生到北京上訴，並企圖在天安門前自殺。
6.) 1987年8月，牟其中先生到海南成立<南德經濟集團>。
7.) 1989年，牟其中先生得知蘇聯準備出售一批飛機，在四川集合一些罐頭與皮衣等進行交換貿易，換回四部飛機。
8.) 1992年透過交換飛機的貿易獲利約一億元。
9.) 1993年，牟其中先生提出”中俄美大三角”理論，準備在中俄邊境投資100億元建立保稅倉庫以建立雙方貿易管道。
10.) 1994年2月，牟其中先生成立南德集團股份有限公司，擔任董事長。
11.) 1995年2月，牟其中先生被富比士雜誌列為世界富豪龍虎榜，名列中國第四富豪。
12.) 1995年南德集團資金緊缺，牟其中先生被控涉嫌詐騙金額7507萬美元。
13.) 1996年1月，<大陸首富發跡史―牟其中>，一書出版，聲望達頂峰。
14.) 1996年3月，牟其中先生在海關護照被查扣，被限制出境。
15.) 1997年1月，國家相關部門發布南德集團經營不善，出現高負債現象。
16.) 1997年9月，各雜誌報導出現<中國首騙牟其中>，的報導甚囂塵上。
17.) 1997年，牟其中先生宣稱在6~8 個月內可以生產1~10 G Bit的電腦晶片，但被專家認定”絕無可能”。
18.) 1999年1月，牟其中先生因涉嫌信用詐欺在武漢被捕。
19.) 2000年5月，牟其中先生在武漢被判處無期徒刑，南德集團形同癱瘓。


? 該企業成功因素分析
1.) 牟其中先生善於應用政治關係。
2.) 提出”一度”及”平穩分”等創新性經營模式理念。

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 過於善變。
2.) 太過倚賴政商關係。
3.) 建構太多虛無的大建設計畫。

? 企業運作轉折點分析
幾次被法院盯上。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣現在有許多政商人物諸如劉松藩、曾正仁、陳由豪等人物，現在都潛逃國外，過去依賴其所建構的政商關係，來經營企業，政商關係如同沙灘建堡壘，一夕之間變全毀了。

? 結論與心得分享
腳踏實地！

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
 
　
　
文章主題:
 本主題次數： 5 / 8
作 　　者:
 陳益世
發表時間:
 2010/4/6 上午 09:52:00  

益世學習報 如果您需要過去十年的文章，請到個人網站或部落格中參觀與下載
創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0535 出刊日期： 2010/04/04
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 5 / 8
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這是「企業之基業長青」主題第五次推出，後續於4/11、4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

中國自從1979年鄧小平揮動改革開放大旗之後，在1980年代算是蹣跚學步的階段，民營化的風氣尚未成熟，民營企業也都規模尚小，還不見規模夠大的民營企業，到了1990年之後，由於1989年的天安門事件被中共政權以軍力強制鎮壓下來，事態未擴大，人民經濟改善了，追求民主的浪潮被強壓下來，但追求經濟富有的動力卻更蓬勃發展開來，但由於缺乏明確的市場機制與秩序，龐大經濟利益誘惑下的政商關係變得嚴重扭曲，嚴重扭曲的政商關係與長期共產主義統治下對資本主義創業家的敵視態度，成為最具中國特色的企業經營環境變數，許多中國企業也都因此成功，也因此失敗！

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。上週我們討論了「玫瑰園」、「飛龍」與「瀛海威」等三家企業衰敗的過程，本週我們將依照下列段落，進行「亞細亞」、「健力保」與「科龍」等三個個案討論，而前十個個案都是2000年以前的個案，收錄在大敗局【註一】上集，從第十一個案「健力保」開始，則是2000年以後，收錄在下集(2007年出版)，我們也可以藉此觀察與比較，不同時期的中國企業所面臨不同的經營困境：

? 該企業所處的時空環境分析
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納(分類)
? 企業運作轉折點分析
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《案例十》 亞細亞：激情燃盡”野太陽”
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1989年5月，面積廣達1.2平方米的亞細亞商場在鄭州隆重開幕，王遂舟先生打響亞細亞的第一砲。
2.) 1990年，亞細亞的營業額達到1.86億元，一躍成為全國大型商場第35名，往後三年間營業額都以30%以上速度穩定成長。
3.) 1991年，王遂舟先生自海南省的海口開辦一家五星級度假飯店，慘澹經營十個月即宣告倒閉。
4.) 1992年1月，北京中央電視台以鄭州亞細亞集團為背景，拍攝一部6集的連續紀錄片<<商戰>>，節目播出後，引來相當大的迴響。
5.) 1992年，鄭州亞細亞集團聲勢達到巔峰，十月，王遂舟先生當選第三屆全國十大傑出青年”，同時在政治上被推選為第八屆全國人大代表。
6.) 1993年9月，以鄭州亞細亞商場為基礎，擴股成立”鄭州亞細亞集團股份有限公司”，開始走上”連鎖經營”行業。
7.) 1994年5月，位於南亞的亞細亞商廈首先開幕，濮陽、漯河、開封等連鎖分店相繼開幕，但營收一直不理想，十個月便累計虧損1,234萬元。
8.) 1996年2月，開始以”仟村百貨”名義在河南省外開設大型連鎖商場，兩個月內上海、北京、成都店相繼開幕營業，但業績卻都不起色，撐到11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空。
9.) 1997年3月，王遂舟被迫提出辭呈，各地商場相繼停業。
10.) 1998年初，西安亞細亞工貿中心轉為當地合作方控股，獨立經營；五月，鄭州最大的五彩購物廣場停業，七月成都千村百貨停業，十一月北京仟村百貨廣場停業，結算總負債6.15億元人民幣，資產負債率168%。
11.) 1999年1月，北京仟村超市停業，鄭州的五彩購物廣場重新開幕一個多月便又再度停業。
12.) 2000年7月，亞細亞五彩廣場宣告破產，全面向全國重新招商。

? 該企業成功因素分析
1.) 分析亞細亞集團能夠快速崛起唯一的因素就是―抓準時機(天時)。

? 該企業失敗因素歸納
1.) 天時：時機雖好，但是大家都看到好時機，因此一窩蜂的投入造成同行廝殺，所以最佳的時機，幾年之間轉變為最糟的年代。
2.) 地利：所有開店以”大”為其唯一訴求，完全沒有考量地域因素。
3.) 人和：單靠全國人大的政治光環無法完全轉為商場上的利益，大商場開幕時的熱鬧與激情無法持久。

? 企業運作轉折點分析
無法記取海南開飯店失敗的經驗，輕易投入不熟悉的連鎖經營領域。

? 類似台灣本土企業個案分享
連鎖經營模式在台灣要找到失敗案例，比比皆是，如果在加上”多角化”投資，最明顯的案例就是東帝士集團。陳由豪先生從石化、百貨、飯店…幾乎無役不與，妄想利用政商關係來維繫其政商王國，對陳水扁的政治獻金是曝光最顯著者，同時對其他藍綠政治人物的”投資”，都是企望透過綿密的政商人脈，建構其商場利益，讓人感受最深之經營手法就是財大氣粗，如今因為虧空太多，捲款逃到中國，還當選中國繳稅大戶。

? 結論與心得分享
1.) 殷實經營才是企業永續經營的根基。
2.) 政商關係是商場權力春藥，來的快，去的也快！
3.) 對於不熟悉的領域的投資，一定要非常謹慎。
4.) 企業經營不能只倚靠一個強人。

2000年後的中國企業失敗案例分析


《案例十一》 健力寶：”東方魔水”是如何變味的
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1984年，廣東三水酒廠廠長李經緯無意間獲得一種新型運動飲料配方，在產品包裝上其堅持採用當時最高檔的易開罐包裝，並委託百事可樂廣東廠代工，推出「健力寶」運動飲料，因此爭取到該年中國奧運代表隊指定飲料，同時因為當年中國奧運代表隊成績斐然，首次得到奧運金牌，且一下勇奪15面金牌，因此被日本媒體報導中國隊飲用的「健力寶」運動飲料為「中國魔水」，「健力寶」飲料一戰成名。
2.) 1987年，廣東健力寶有限公司，「健力寶」成為當年全運會最大贊助商，聲名大噪。
3.) 1991年，在美國成立分公司，企圖打進美國飲料市場，並在紐約帝國大廈買下一整層。
4.) 1994年，慶祝成立十周年，年營收突破18億元，為飲料釀酒業第一名。
5.) 1997年，樓高38層樓的廣東健力寶大廈落成，企業總部從三水縣移到廣州，年營收突破50億元人民幣，「健力寶」被評為國家馳名商標。
6.) 1997年秋天，健力寶在香港上市案，被三水縣政府以李經緯沒有香港居留證不得購買H股為由，拒絕經營團隊購買股票，李經緯憤而撤銷上市。
7.) 1999年，李經緯提出以4.5億元購買政府持股，被三水市政府拒絕。
8.) 2001年，健力寶營收下跌到31億元，上繳稅款從一億跌至2000萬元。
9.) 2001年7月，三水市政府決議出售健力寶股權，但不得售與李經緯團隊。
10.) 2002年1月，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%股權，得款3.38億元，並委由當年28歲的張海先生出任集團新任董事長。
11.) 2002年5月，張海先生放棄「健力寶」商標，改推出「第五季」商品
12.) 2002年10月，廣東省人大已涉嫌貪汙罪罷免李經緯全國人大代表職務
13.) 2002年11月，健力寶集團收購河南寶豐酒業
14.) 2002年12月，組建”健力寶足球俱樂部”。
15.) 2003年3月，投資2億元推出”爆果汽”等三大系列新產品。
16.) 2004年8月，由於經營績效不佳，張海被罷黜，改由祝維沙先生任總裁。
17.) 2004年10月，台灣統一集團擬出價一億美元收購健力寶，遭到經銷商抵制作罷。
18.) 2004年11月，張海集團擬將公司股權轉讓給李志達，三水市政府以小股東身分干預，轉讓作業流產。
19.) 2004年12月，政府出面主導健力寶恢復生產，李經緯以代罪之身出現公司來鼓舞員工士氣。
20.) 2005年3月，張海在廣州被刑事拘留，2007年被判處15年徒刑
21.) 2007年，台灣統一集團入主健力寶。

? 該企業成功因素分析
1.) 穩扎穩打，抓住飲料業經營要訣。
2.) 善於利用「事件行銷」，利用贊助奧運、全運會等大型運動賽事，提升產品知名度。

? 該企業失敗因素歸納
健力寶企業經營失敗最重要的關鍵在於”公司產權不明”，政府與一手打造健力寶的李經緯先生之間不信任感引發的股權鬥爭，完全擊垮該集團。

? 企業運作轉折點分析
1.) 股票香港上市不成事件，引發三水市政府與李經緯先生之間心裡嫌隙，造成股權爭奪戰，成為健力寶集團經營最大危機。

? 類似台灣本土企業個案分享
政府與民間之間的股權爭議，以台灣高鐵BOT案為代表，台灣高鐵五大原始股東，覬覦高鐵建設工程及日後車站周邊土地開發龐大利益，以小孩玩大車的心態，透過初期投資290億元，挾持政府玩起總計將近五千億元的BOT案，最終究因為龐大的銀行利息與折舊讓這家台灣史上最大規模的BOT案胎死腹中。

? 結論與心得分享
民不與官鬥，似乎是千古不變的真理！官字兩個口，所有的道理都由其解釋，因此民營企業與官方合作，政商關係如何保持適當的距離？實在是所有企業老闆都必修的一門學問，尤其是在法治越不健全的國度，更需要遵行法律。

《案例十二》 科龍：一條被刻意獵殺的龍
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1984年10月，潘寧先生在非常簡陋的環境下打造出中國第一台雙門電冰箱，順德珠江冰箱廠正式成立。
2.) 1986年，潘寧先生首創先例聘請港星汪明荃(全國人大)代言其冰箱廣告
3.) 1992年1月，鄧小平南巡時參觀珠江冰箱廠，榮登國產冰箱銷量第一寶座八年。
4.) 1994年，珠江冰箱廠改組成科龍集團，新創科龍品牌。
5.) 1996年，科龍電器在香港股票上市，取得融資12億元，為第一家在港上市之鄉鎮企業。
6.) 1997年，科龍電器營收創下34億元，利潤達6.6億元，被香港<<亞洲貨幣>>評為「中國最佳管理公司」
7.) 1998年10月，科龍與寶華集團宣布聯合，為當時國內家電業最大規模企業聯合。
8.) 1998年12月，由於與政府之間股權爭議，潘寧先生在沒有預兆下辭去總裁職務，第二年四月辭去董事長職務。
9.) 1999年，繼任者王國端先生發動”科龍革命”整肅異己，7月在深圳證交所發行A股，募得資金10.6億元。
10.) 2000年6月，王國端先生閃電辭職，由當時容桂鎮鎮長徐鐵峰先生直接接任科龍電器總裁。
11.) 2001年4月，科龍電器年報公布虧損達6.78億元。
12.) 2001年10月，由顧雛軍先生主導的格林柯爾公司宣布以5.6億元(後降為3.48億元)向容桂鎮鎮政府洽購科龍電器20%股權，並取得主控權。
13.) 2002年4月，科龍電器年報公布虧損達15.55億元，創下中國上市家店虧損第一。
14.) 2002年起顧雛軍先生力行”顧氏新政”，力行降低成本作業，在2003年中曾一度轉虧為盈，扭轉多年來虧損窘境。
15.) 2002年5月，顧雛軍先生故態復萌又進行”資本套利操作”，宣布在南昌投資3.6億美元建立科技園區，巨額收購吉林、上海兩家冰箱廠，引發投資大眾對科龍(顧雛軍先生個人過去不光彩經歷)營運之疑慮。
16.) 2003年5月，以4.18億元控股亞星客車，同時又宣布投資四億美金建造年產360萬台電冰箱的”科龍基地”，陸續啟動系列龐大投資案。
17.) 2003年12月，顧雛軍先生當選中央電視台評選”2003年中國經濟年度人物”。
18.) 2004年8月，以1.84億元收購商丘冰熊公司，並承諾投資15億元開發製冷工業基地，收購華意壓縮公司。
19.) 2004年8月，香港科技大學郎咸平教授自斷大學公開演講，批評格林柯爾公司違法欺騙，引發轟動全國與論界的「顧郎之爭」
20.) 2004年11月，深圳證交所與香港聯合交易所選派會計師進駐科龍總部，對其財務問題進行集中查核。
21.) 2005年1月，香港聯合交易所以「關聯交易」罪名譴責顧雛軍先生，一夕間科龍股價大跌，延到六月，正常營業活動全面停擺。
22.) 2005年7月，顧雛軍先生被佛山市公安逮捕，九月間在看手所終將科龍股份轉讓給青島海信集團。
23.) 2006年8月，科龍公司公布2005年財報，虧損高達36.93億元，創下中國上市公司虧損紀錄，牽涉93件官司，公司淨值為負10.9億元。
24.) 2006年12月，海信科龍重新招開經銷商大會，希望三至五年內成為全國冰箱第一，全球三強，空調進入全球四強。


? 該企業成功因素分析
科龍公司的成功完全歸功於潘寧先生堅持品質、技術領先等政策打下深厚根基。當潘寧先生被迫辭職之後，即種下期衰敗的種子。

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 鄉鎮政府與創業企業家之間對於企業所有權的爭議。
2.) 鎮政府官員人謀不臧，挖空企業資產。
3.) 引進不當外力(顧雛軍)來掩飾掏空資產真相。

? 企業運作轉折點分析
潘寧先生被迫辭職。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣沒有實行共產主義，所以沒有國營轉民營的過程，但是在國民黨黨營事業中，一家老字號的「XX電工」，也曾是股票上市公司，但禁不住黨工們的中飽私囊，公司資產也被不斷的挪用及掏空。

? 結論與心得分享
透明，是企業經營最佳的防腐劑！

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
 
　
　
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 陳益世
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創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0536 出刊日期： 2010/04/11
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 6 / 8
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這是「企業之基業長青」主題第六次推出，後續於4/18、4/25陸續推出，敬請批評指教。

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。上週我們討論了「亞細亞」、「健力保」與「科龍」等三家企業衰敗的過程，本週我們將依照下列段落，進行「德隆」、「中科創業」與「華晨」等三個個案討論，而前十個個案都是2000年以前的個案，收錄在大敗局【註一】上集，從第十一個案「健力保」開始，則是2000年以後，收錄在下集(2007年出版)，我們也可以藉此觀察與比較，不同時期的中國企業所面臨不同的經營困境：

? 該企業所處的時空環境分析
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納(分類)
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例十三》 德隆：金融恐龍的宿命
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1986年12月，唐萬新先生籌了四百元在烏魯木齊與朋友合開一家彩色影印店，成為當地青年聚會場所。
2.) 1992年08月，唐萬新先生組織一支五千人的「股票抽籤部隊」，從新疆到深圳排隊領取股票申請書，賺取股票中籤利潤。
3.) 1992年底，唐萬新先生與大哥唐萬里等人註冊成立新疆德隆實業公司，專門從事資本市場的股票運作
4.) 1994年，德隆公司透過國債回購業務，向多家銀行融資達三億元人民幣。
5.) 1996年，德隆公司總部遷移到北京，透過控股方式掌控新疆屯河、瀋陽合金與湘火炬等三家上市公司，號稱德隆的”三駕馬車”。
6.) 1996年起至2001年間，德隆公司坐莊股市，德隆的”三駕馬車”在股市中的漲幅都超過1000%以上，總獲利達52億元。
7.) 1998年，德隆公司出資一千萬元人民幣向蘇聯購買明克斯級航空母艦，停放在深圳，開發成為一個以航空母艦為主體的主題遊樂園。
8.) 2000年後，德隆公司繼續透過控股方式掌握北京中燕、重慶實業與天山股份等三家上市公司，號稱”新三股”。
9.) 2000年起，德隆公司透過控制多家金融機構，非法吸金，長期開出12~22%高額年息，違法吸取超過250億元人民幣的資金。
10.) 2000年12月，受到”中科系事件”的影響，德龍系列股票出現大幅波動，多處違法吸金窗口發生擠兌，一度出現41億元資金缺口，德隆財務出現資金危機。
11.) 2001年04月，深圳的<<新財經>>雜誌出現大型調查性文章，出現對德隆公司營運不利之討論議題，將神秘的德隆曝光於天下。
12.) 2002年，德隆公司先後宣布投資農村超市、重型汽車、旅遊、新疆畜牧等項目。
13.) 2002年11月，唐萬里先生當選中華全國工商業聯合會副主席，德隆公司公布總資產計1200億元，擁有五百多家企業與30萬名員工，為中國最大的民營企業集團。
14.) 2006年06月起，透過控股或參股方式投資六家城市商業銀行。
15.) 2003年10月，德隆公司面臨資金缺乏問題，唐萬新先生將”湘火炬”的一億股股票抵押給銀行，半年內德隆公司手中上市公司股票都抵押。
16.) 2004年04月，瀋陽和金的股票率先跌停，接著集團股票股價狂跌，集團現值從206.8億元跌到剩下50.06億元，憑空蒸發掉160元資產價值。
17.) 2004年05月，唐萬新先生出走緬甸，國務院與公安單位出面成立德隆專案工作小組，協助善後。
18.) 2004年07月，唐萬新先生返國處理債務，被監視住居，政府委由華融資產管理公司處理德隆留下來的債務問題。
19.) 2004年12月，武漢市檢察院以”涉嫌非法吸收公眾存款”名義逮捕唐萬新先生，德隆公司被肢解出售。
20.) 2006年04月，唐萬新先生被判處八年徒刑，併科四十萬元罰款。

? 該企業成功因素分析
跟上中國致富、炒股等浪潮，善於應用民眾對金融商品的無知與渴望致富心態。

? 該企業失敗因素歸納
擴張太快，只有方向，沒有實質的步驟與管控方案。

? 企業運作轉折點分析
過大、過快的購併動作引發龐大的資金缺口，轉而向實體運作企業抽血，造成以債養債的窘境。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣的東帝士集團就是最明顯擴張太快的案例，而許多想轉投資成立銀行的企業財團(想擁有自己的金庫)都可能步其後塵。。

? 結論與心得分享
1.) 吃緊弄破碗。
2.) 透過金融機構操作財務槓桿，只能跑”順風帆”。


《案例十四》 中科創業：那個莊家狂舞的年代
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1994年11月，深具寶安區的一家養雞場改組的「康達爾」A股上市。
2.) 1996年，朱焕良先生以作莊手法在二級市場囤積「康達爾」股票。
3.) 1997年，香港發生禽流感，「康達爾」股票大跌，朱焕良先生資金套牢。
4.) 1998年秋，朱焕良先生與呂梁先生達成共同在股市作莊的協議。
5.) 1999年03月起，呂梁先生在<<證券市場週報>>上連續發表四篇文章，炒作股市，隨之發生5/19的大漲行情，讓「康達爾」股票全年漲幅達111%。
6.) 1999年12月，「康達爾」公司改名為「中科創業」
7.) 1999~2000年底，中科創業連續26個月被<<中國證券報>>列為風險最小的股票第一名。
8.) 2000年02月，呂梁先生結婚，公司股票被炒到72.88元為其婚姻賀禮
9.) 2000年03月，購買中西藥業的法人股。
10.) 2000年05月，朱煥良先生運用集團的資金承接其個人持股賣出，並將得款11億元現金移到海外。
11.) 2000年07月，購買中西藥業法人股，成為最大股東。
12.) 2000年12月，中科創業股票連續9個跌停板，市值消失50億元。
13.) 2001年01月，呂梁先生約見媒體記者，坦承做莊事實，扯出相關金融機構多達四百多家。
14.) 2001年02月，北京警方拘捕呂梁先生，六天後呂梁先生神秘失蹤。
15.) 2001年10月，中科創業發布公告，將公司股瞟簡稱變更為”ST康達爾”
16.) 2002年04月，北京第二中級法院公開審查中科案，六位相關人員被以”操縱證券交易價格”判刑。

? 該企業成功因素分析
緊抓中國股民可望賺錢之炒股熱潮！。

? 該企業失敗因素歸納
久賭必輸。

? 企業運作轉折點分析
呂梁先生結婚，公司股票被炒到72.88元，另一大股東朱煥良先生運用集團的資金獲利出脫自己持股，並將資金移轉海外。

? 類似台灣本土企業個案分享
「點將錄」―歷年來的股市炒手，公司派與市場派聯手坑殺股民者，如台鳳集團的黃先生等。

? 結論與心得分享
善有善報，惡有惡報，不是不報，時候未到。奉勸各企業主，多關心公司營運，「手中有股票，心中無股價」！

《案例十二》 華晨：”拯救者”的出局
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 1991年07月，仰融先生以原始股價買下4600萬股瀋陽金杯客車場股票。
2.) 1992年07月，金杯汽車A股在上海上市
3.) 1992年10月，以華晨公司”名義在紐約證交所上市，為社會主義國家第一家在紐約上市之企業。
4.) 1995年起，仰融先生以大股東身分接管金杯汽車管理權，開發海獅牌小客車，擊敗長春一汽，成為中國輕型客車市場第一品牌。
5.) 1997年底，華晨引進德國技術與設備，打造年產十萬輛轎車生產線。
6.) 1999年03月，申華實業更名為”華晨集團”。
7.) 1999年10月，”華晨中國”在香港成功上市，仰融先生宣布斥資40億人民幣，打造中國人自己的轎車。
8.) 2000年起，華晨先後與寶馬(BMW)、通用、三菱等五家知名國際汽車大廠合作，號稱”五朵金花”工程。
9.) 2000年12月，第一代的中華汽車亮相，當年銷售達63億元，獲利達18億元，成為中國汽車業中第三名(僅次於上海大眾、一汽大眾)
10.) 2001年前後，華晨集團共有五家上市公司，關係企業158家，控股公司達138家，市值達246億元。
11.) 2001年夏天，仰融先生決定與英國ROVER合作在浙江寧波合資設廠，FOBES雜誌中國富豪排行，仰融先生排名第三富人。
12.) 2001年秋天，遼寧省政府成立華晨資產接收工作小組，與仰融先生就華晨的資產性質展開談判。
13.) 2002年03月，談判破裂，政府要求”抓緊審計”，以防國有資產流失
14.) 2002年05月，仰融先生赴美不歸。
15.) 2002年06月，華晨公司董事會解除仰融先生總裁與公司主席職務，仰融先生將所有持股在香港股市拋售套現。
16.) 2002年10月，仰融先生狀告中國財政部與中國金融教育發展基金會，訴訟爭議標的達20億元；四天後遼寧省政府隨即以涉嫌經濟犯罪對仰融先生發布全球通緝令。
17.) 2004年，華晨中國的利潤從前一年的9億元劇跌至4860萬元。
18.) 2005年08月，仰融先生在海外接受<<中國企業家>>越洋專訪，聲稱如果有機會重回華晨，將願意減壽、減命，也要挽救華晨的業績。
19.) 2005年底，華晨高層不穩，更迭不斷，三年內換掉四任人選。
20.) 2006年01月，華晨虧損近4億元，工廠幾乎停工，大連市副市長祁玉民出任華晨董事長，力圖振作。
21.) 2007年03月，擁有自主研發技術的中華1.8T轎車上市


? 該企業成功因素分析
1.) 仰融先生的卓越領導。
2.) 緊抓中國發展自有汽車工業之政策
3.) 善於引進國外先進技術，提升本身技術

? 該企業失敗因素歸納(分類)
1.) 國營轉民營過程中的產權未妥善處理，造成與創業家仰融先生之間的股權爭議。

? 企業運作轉折點分析
仰融先生出走！

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣無類似個案。

? 結論與心得分享
1.) 社會主義轉型資本主義的過程中，如何有效切割所有權與經營權！
2.) 如何正確評估創業經營者之貢獻，給予正確的價值回報，才能共創雙贏。

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
 
　
　
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 陳益世
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創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0537 出刊日期： 2010/04/18
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這是「企業之基業長青」主題第七次推出，後續於4/25陸續推出，敬請批評指教。

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。上週我們討論了「德隆」、「中科創業」與「華晨」等三家企業衰敗的過程，本週我們將依照下列段落，進行「順馳」、「鐵本」與「三九」等三個個案討論，而前十個個案都是2000年以前的個案，收錄在大敗局【註一】上集，從第十一個案「健力保」開始，則是2000年以後，收錄在下集(2007年出版)，我們也可以藉此觀察與比較，不同時期的中國企業所面臨不同的經營困境：

? 該企業所處的時空環境分析(此部分因為摘自大敗局【註一】內容，擬請讀者自行閱讀，本期起不再幫忙整理)
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例十六》 順馳：一匹被速度擊垮的黑馬
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 略，參考大敗局(下)p194【註一】

? 該企業成功因素分析
順馳企業成功最重要的因素―「速度」，包括：
(1.) 品牌打造的速度
(2.) 購買土地的速度
(3.) 建造週期的速度
(4.) 專案銷售的速度
(5.) 現金流動的速度

上述五項因子中，第(5)項其實是「結果項」，為前面四項因子作用下的結果，而其中第(1)、(3)部分與第(4)項都是對資金流動有正向助益，但是第(2)項購買土地的速度、及第(3)項部分【註二】，則會增加資金流出，造成企業現金週轉不靈。順馳企業最終就因為囤積了大量土地，耗光了企業資金，而可以賣的房子都賣光了，缺乏足夠資金來開發囤積的土地

? 該企業失敗因素歸納
購地太多、太快，缺乏現金持續開發土地。

? 企業運作轉折點分析
中共中央實施的宏觀調控政策，造成資金緊俏。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣東帝士集團、廣三集團等都因為囤積過多土地，造成資金周轉不靈，再加上經營者不當掏空公司資產，造成倒閉。

? 結論與心得分享
1.) 企業的現金流如同人體的血液，Cash Flow掌控關係企業存亡，失血過多若無法及時疏血，必定死亡。


《案例十七》 鐵本：鋼鐵之死
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 略，參考大敗局(下)p225【註一】。

? 該企業成功因素分析
1.) 抓住常州政府想要擴大投資的心態，取得優惠融資！
2.) 由小而大，最終能投資高效能高爐，以提升產品品質。

? 該企業失敗因素歸納
1.) 擅自將投資審議作業細分切割，逃避審批，便宜行事。
2.) 中共中央實施的宏觀調控政策，造成資金緊俏。

? 企業運作轉折點分析
新華社記者一篇題為<<三千畝土地未徵先用，環保評審為批先行>>的內參報告，引發中央高層細查鐵本公司投資審議過程。

? 類似台灣本土企業個案分享
台北市的貓纜工程，就在決策者透過行政裁量權規避各項審批、地質審查與環境影響評估下，強制、快速興建，最終紙包不住火而停駛。

? 結論與心得分享
1.) 通常說第一個謊言之後，還要說更多的謊言來圓謊。
2.) 程序正義的重要性，為達目的，不擇手段，結局通常非常危險。

《案例十八》 三九：中藥的”最後一次失敗”
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 略，參考大敗局(下)p225【註一】。


? 該企業成功因素分析
1.) 開發出「三九胃泰」等明星級藥品，為企業帶來長期現金收益。
2.) 透過計程車招牌廣告，明星代言等成功的廣告策略，提升企業形象與實際營收。
3.) 利用軍方形象與資源，有效的多角化經營。
4.) 獨裁式的高效管理機制

? 該企業失敗因素歸納
1.) 擴張過大、過快，造成負債過大。
2.) 高階幹部人謀不臧，掏空企業資產
3.) 國營企業(軍方)產權不清。

? 企業運作轉折點分析
1.) 證監會公開內部交易不利小額投資人之糾正案
2.) 再度啟動「麥當勞計畫」與「沃爾瑪戰略」，大量投資造成資金缺口大增。

? 類似台灣本土企業個案分享
軍方投資之榮民製藥廠等，因產權不清、創新不足，最後以倒閉收場。

? 結論與心得分享
1.) 獨裁體制猶如雙面刃，企業開張初期透過快速決策，提升效益，但缺乏透明度，沒有明確的監督機制，終會走向滅亡之路。

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版
【註二】建造房子的速度(部分，增加建築費用支出，但是也可以因為提早完工而回收資金，前提至房子要被賣出去，而不是「未售屋」)
 
　
　
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 陳益世
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 2010/5/4 上午 09:50:00  

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創刊日期： 2000/01/09 期別 : 0538 出刊日期： 2010/04/25
發行人：群力顧問(股)公司 董事顧問 陳益世 本主題次數： 8 / 8
本月主題:企業基業長青（環境變遷學院） E - Mail ： leochenys@gmail.com

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這是「企業之基業長青」主題最後一次推出，下個月主題為「淺談DOE」，敬請批評指教。

當我們以中國企業為研究範圍，透過吳曉波先生所寫的大敗局【註一】所提供的企業個案，探討「企業基業長青」主題。上週我們討論了「順馳」、「鐵本」與「三九」等三家企業衰敗的過程，本週我們將依照下列段落，進行最後一個個案討論托普：十年一覺TOP夢，而前十個個案都是2000年以前的個案，收錄在大敗局【註一】上集，從第十一個案「健力保」開始，則是2000年以後，收錄在下集(2007年出版)，我們也可以藉此觀察與比較，不同時期的中國企業所面臨不同的經營困境：

? 該企業所處的時空環境分析(此部分因為摘自大敗局【註一】內容，擬請讀者自行閱讀，本期起不再幫忙整理)
? 該企業成功因素分析
? 該企業失敗因素歸納
? 企業運作轉折點分析
? 類似台灣本土企業個案分享
? 結論與心得分享

《案例十九》 托普：十年一覺TOP夢
? 該企業所處的時空環境分析
1.) 略，參考大敗局(下)p287【註一】

? 該企業成功因素分析
宋如華先生所領導的托普(TOP)集團，是中國知識分子下海經商的代表作。年輕學者透過本身的專業知識，幸運的賺得第一桶金之後，又因為不懂的政治語言，終至一籌莫展。低潮時卻又因緣際會的提出「科技園區」之概念，透過資本市場的操作，銷售賺錢的概念。該公司成功最重要的關鍵歸功於宋如華先生本身的「概念」與善於利用社會發展成熟過程中的落差。

? 該企業失敗因素歸納
毫無根據的「務虛」，造成擴張過快，資本型支出過大，資金無法適時回收，造成龐大債務。

? 企業運作轉折點分析
壓垮托普集團的重要轉折點在於其十週年慶典上，宋如華先生無視於公司拖欠的龐大債務，大膽的宣目將要招募5,000為軟體工程師，要建立一支龐大之軟體團隊，宋如華被「中國比爾•蓋茲」的稱號沖昏了頭。

? 類似台灣本土企業個案分享
台灣似乎沒有完全一樣的個案，但是興建高鐵的大陸工程公司殷琪小姐，何嘗不是在高鐵貫穿西部走廊，構建台灣一日生活圈的美夢中，熱衷於高鐵場站附近的新市鎮土地開發利益。奈何中央與地方政府相關的新市鎮交通建設完全沒有跟上，造成新市鎮的開發，永遠只是一句句的口號。

? 結論與心得分享
美麗的「夢」總是易醒的！靠喊口號，賣觀念，聽起來非常時髦，但卻是無根的企業，不可能長久的。

當我們看完這十九個中國企業興衰史，可以聞到濃濃的中國味，許多狀況都只有在中國社會才會發生，也唯有在共產主義統治過後的華人社會才會發生的狀況。

1. 有這麼多的健康食品：華人社會食補強身的觀念，造就龐大的健康食品、藥品的市場，養活了許多一夕爆紅的「補品」產業。
2. 這麼多的投機個案：大家都想一夕致富，都覺自己不會是最後一隻老鼠，可以幸運快速致富，然後洗手收山。
3. 這麼多的政商勾結：成功也因為政商關係，失敗也因為政商關係。
4. 這麼多的科技包裝：許多打著高科技招牌的企業，投資民眾甚至不知其產品，就盲目的投資。
5. 這麼多的房地產投機：有土斯有財的傳統觀念下，正逢毛澤東將全國土地收歸國有，又再次的將土地開放出來，對房地產的機可成為房地產泡沫的催化劑。

【註一】吳曉波著，大敗局(上、下集)，華品文創，2010年元月初版